Führung steht heute unter einem enormen Erwartungsdruck. Sie soll klar sein und gleichzeitig empathisch, stabil und flexibel, entscheidungsstark und dialogfähig, strategisch und menschlich. In dieser Gemengelage greifen viele Führungskräfte auf das zurück, was verfügbar erscheint: auf Führungsstile, Modelle, Methoden, Management-by-Techniken. Sie wählen autoritär, wenn es schnell gehen muss, kooperativ, wenn Beteiligung gefragt ist, laissez-faire, wenn Teams autonom arbeiten sollen, oder emotional, wenn Bindung und Motivation im Vordergrund stehen. All das hat seine Berechtigung. Und doch bleibt bei vielen ein Gefühl zurück, dass trotz aller Methoden etwas Entscheidendes fehlt.
Dieses Etwas lässt sich nicht direkt greifen, aber deutlich spüren. Es ist das Gefühl von innerer Stimmigkeit – oder eben deren Abwesenheit. Genau an dieser Stelle kommt ein Konzept ins Spiel, das im Führungskontext noch immer erstaunlich selten konsequent gedacht wird: die Salutogenese und ihr Kern, der Sense of Coherence.
Der Begriff Salutogenese stammt aus der Gesundheitsforschung und geht auf den Medizinsoziologen Aaron Antonovsky zurück. Während sich die klassische Medizin lange Zeit vor allem mit der Frage beschäftigt hat, was Menschen krank macht, stellte Antonovsky eine andere, fast provokante Frage: Was hält Menschen gesund? Was sorgt dafür, dass Menschen unter Belastung stabil bleiben, Sinn erleben und handlungsfähig sind?
Diese Perspektivverschiebung ist grundlegend. Sie richtet den Blick weg von Defiziten und Störungen hin zu Ressourcen, innerer Ordnung und Orientierung. Genau das macht sie für Führung so relevant.
Im Zentrum der Salutogenese steht der Sense of Coherence, das Kohärenzgefühl. Er beschreibt das Maß an innerer Stimmigkeit, mit dem Menschen ihr Leben, ihre Aufgaben und ihre Herausforderungen wahrnehmen. Dieses Kohärenzgefühl setzt sich aus drei miteinander verwobenen Komponenten zusammen: Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit.
Verstehbarkeit meint, dass Menschen das Gefühl haben, die Welt um sich herum sei nicht willkürlich oder chaotisch. Abläufe, Entscheidungen, Veränderungen ergeben für sie ein innerlich nachvollziehbares Bild. Sie müssen nicht alles gut finden, aber sie können es einordnen. In Organisationen ist genau hier oft der erste Bruch. Strategien werden formuliert, Reorganisationen beschlossen, Ziele ausgegeben – doch für die Menschen bleibt unklar, warum genau das jetzt geschieht, welche Logik dahinterliegt und welchen Zusammenhang es mit ihrer eigenen Arbeit hat.
Handhabbarkeit beschreibt die Überzeugung, über ausreichende Ressourcen zu verfügen, um mit den Anforderungen umzugehen. Das sind fachliche Kompetenzen, Zeit, Unterstützung, Entscheidungsspielräume, aber auch emotionale Stabilität. Führung, die Handhabbarkeit fördert, schafft Rahmenbedingungen, statt nur Ergebnisse einzufordern. Sie stellt Fragen wie: Was brauchst du, um das leisten zu können? Wo fehlt dir etwas? Wo trägst du zu viel allein?
Bedeutsamkeit schließlich ist die vielleicht tiefste Dimension. Sie beschreibt das Erleben von Sinn. Die innere Antwort auf die Frage, ob das, was ich tue, für mich persönlich Bedeutung hat. Nicht im moralischen oder pathetischen Sinn, sondern ganz konkret: Lohnt es sich, Energie zu investieren? Ist es mir wichtig? Bin ich innerlich dabei?
Erst wenn diese drei Dimensionen zusammenspielen, entsteht Kohärenz. Und erst dann entsteht jene innere Stimmigkeit, die Menschen belastbar, motiviert und beweglich hält – gerade in Zeiten von Veränderung.
Setzt man dieses Modell nun in Beziehung zu gängigen Führungstheorien, wird schnell deutlich, warum so viele Führungsansätze zwar situativ wirken, aber nicht nachhaltig tragen. Autoritäre Führung kann kurzfristig Verstehbarkeit herstellen, indem klare Ansagen gemacht werden. Sie scheitert jedoch häufig an der Bedeutsamkeit, weil Sinn nicht entsteht, sondern verordnet wird. Laissez-faire-Führung kann Handlungsfreiheit eröffnen, lässt Mitarbeitende aber oft allein mit der Frage, ob sie überhaupt noch relevant sind und woran sie sich orientieren sollen. Management-by-Techniken erzeugen Struktur, Kennzahlen, Vergleichbarkeit – sie liefern Ordnung, aber nicht automatisch innere Ordnung.
Auch moderne Konzepte wie emotionale Führung oder transformationales Leadership bleiben oberflächlich, wenn sie nicht an der inneren Kohärenz ansetzen. Emotionale Führung wird dann zur Technik, zur Geste, zum Kommunikationsstil – nicht zur Haltung. Transformation bleibt rhetorisch, wenn sie nicht erlebbar wird.
Situatives Führen bedeutet in diesem Kontext etwas anderes, als nur den Stil zu wechseln. Es bedeutet, immer wieder die Frage zu stellen, wie viel Kohärenz im System gerade vorhanden ist – beim Team, beim einzelnen Mitarbeiter und bei der Führungskraft selbst. Denn auch Führungskräfte handeln nicht im luftleeren Raum. Wer innerlich zerrissen ist, unter permanenter Überforderung steht oder den eigenen Sinn aus dem Blick verloren hat, kann keine Stimmigkeit erzeugen, egal wie ausgefeilt das Führungsinstrumentarium ist.
Salutogenese lenkt den Fokus konsequent auf das, was trägt. Auf die Frage, was gut ist, nicht im naiven Sinn, sondern im funktionalen. Worauf können wir uns verlassen? Wo ist Vertrauen gerechtfertigt? Wo entstehen stabile Ziele, die nicht nur motivierend klingen, sondern innerlich tragen?
Vertrauen entsteht genau dort, wo Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit zusammenkommen. Es ist kein Appell und kein Wert, den man ausruft. Vertrauen ist eine Folge von Kohärenz. Menschen vertrauen, wenn sie sich orientieren können, wenn sie sich nicht ausgeliefert fühlen und wenn sie einen Sinn im eigenen Einsatz sehen.
Damit wird klar: Das Ziel wirksamer Führung ist nicht die perfekte Anwendung einer Methode, sondern die größtmögliche innere Stimmigkeit – im eigenen Handeln und im System, das man verantwortet.
Wenn man Salutogenese konsequent zu Ende denkt, dann verschiebt sich der Blick auf Führung nochmals deutlich. Es geht dann nicht mehr nur darum, Bedingungen für Mitarbeiter zu schaffen, sondern zuerst um die innere Ordnung der Führungskraft selbst. Denn Kohärenz ist nichts, was man delegieren kann. Sie ist nichts, was sich allein durch Strukturen oder Prozesse herstellen lässt. Sie entsteht immer von innen nach außen.
Viele Führungskräfte erleben heute einen permanenten inneren Spagat. Auf der einen Seite stehen Erwartungen von oben: Zahlen, Ziele, Geschwindigkeit, Anpassung. Auf der anderen Seite Bedürfnisse von unten: Orientierung, Sicherheit, Sinn, Menschlichkeit. Dazwischen steht die eigene Person mit begrenzter Energie, Zeit und Aufmerksamkeit. Genau hier entscheidet sich, ob Führung stimmig wirkt oder fragmentiert.
Eine Führungskraft, die selbst kein Gefühl von Verstehbarkeit hat, wird unbewusst Unruhe weitergeben. Wer nicht weiß, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden oder sie innerlich nicht nachvollziehen kann, wird dies auch nicht glaubwürdig vermitteln. Worte mögen erklären, aber die innere Spannung bleibt spürbar. Ebenso verhält es sich mit Handhabbarkeit. Wer sich selbst dauerhaft überfordert erlebt, wer keine echten Ressourcen mehr wahrnimmt, agiert entweder kontrollierend oder zieht sich innerlich zurück. Beides untergräbt Vertrauen.
Und schließlich die Bedeutsamkeit. Führung ohne empfundenen Sinn wird mechanisch. Sie mag funktionieren, aber sie berührt nicht. Menschen folgen dann nicht aus Überzeugung, sondern aus Pflicht. Langfristig führt das zu innerer Kündigung, Zynismus oder stiller Distanz.
Kohärente Leadership heißt deshalb zuerst, die eigene innere Stimmigkeit ernst zu nehmen. Nicht im Sinne von Selbstoptimierung oder therapeutischer Nabelschau, sondern als professionelle Voraussetzung. Eine Führungskraft, die situativ führen will, muss sich selbst situativ wahrnehmen können. Wo stehe ich gerade? Was ist für mich klar? Wo bin ich unsicher? Und wo tue ich nur so, als hätte ich Antworten?
Diese Selbstklärung ist unbequem. Sie steht im Widerspruch zu klassischen Führungsbildern, die Stärke mit Unerschütterlichkeit verwechseln. Doch gerade hier liegt ein Missverständnis. Stimmigkeit bedeutet nicht, alles zu wissen. Sie bedeutet, in sich selbst nicht im Widerspruch zu stehen. Offen Unsicherheiten benennen zu können, ohne Autorität zu verlieren. Klar zu führen, ohne sich innerlich zu verbiegen.
Überträgt man diese Haltung auf Teams und Organisationen, verändert sich Führung grundlegend. Entscheidungen werden nicht nur danach beurteilt, ob sie effizient sind, sondern ob sie kohärent sind. Ob sie erklärbar sind. Ob Menschen verstehen können, was passiert und warum. Ob sie die Ressourcen haben, mitzugehen. Und ob das Ziel für sie Bedeutung trägt.
Das bedeutet auch, sich von der Illusion zu verabschieden, dass Führung durch die „richtige Technik“ lösbar sei. Management-by-Ziele, Management-by-Objectives, agile Frameworks, hybride Modelle – all das sind Werkzeuge. Sie können hilfreich sein, wenn sie Kohärenz unterstützen. Sie werden destruktiv, wenn sie innere Stimmigkeit überdecken oder ersetzen sollen.
Ein Beispiel: Agile Methoden versprechen Selbstorganisation und Geschwindigkeit. Werden sie jedoch eingeführt, ohne Verstehbarkeit herzustellen, entstehen Unsicherheit und Widerstand. Fehlt Handhabbarkeit, etwa durch unklare Rollen oder fehlende Kompetenzen, kippt Agilität in Überforderung. Und ohne Bedeutsamkeit verkommt sie zur Modeerscheinung, die nicht trägt.
Dasselbe gilt für emotionale Führung. Empathie und Nähe sind keine Führungsinstrumente, sondern Ausdruck von Haltung. Wer sie als Technik einsetzt, wird schnell unglaubwürdig. Emotionale Führung wirkt nur dann, wenn sie kohärent ist, wenn sie zu innerer Überzeugung passt.
Salutogenese fordert deshalb eine radikale Ehrlichkeit im Führungsverständnis. Sie stellt nicht die Frage, welcher Stil gerade angesagt ist, sondern ob das eigene Handeln Orientierung gibt. Ob es Vertrauen ermöglicht. Ob es innere Stabilität fördert oder untergräbt.
Der Fokus der Salutogenese liegt stets auf dem, was stärkt. Auf Ressourcen. Auf das, worin wir vertrauen können. Vertrauen ist dabei kein moralischer Appell, sondern eine Erfahrung. Menschen vertrauen, wenn sie erleben, dass Zusammenhänge nachvollziehbar sind, dass sie nicht allein gelassen werden und dass ihr Einsatz Bedeutung hat.
In einer Welt, die immer komplexer, schneller und unsicherer wird, ist Kohärenz keine Nebensache. Sie wird zum zentralen Führungsfaktor. Nicht als neues Schlagwort, sondern als inneres Ordnungsprinzip.
Situativ führen heißt in diesem Sinne, immer wieder zu prüfen, wie stimmig das System gerade ist. Wo entsteht Sinn, wo geht er verloren? Wo gibt es Klarheit, wo Verwirrung? Wo sind Ressourcen vorhanden, wo werden sie erschöpft? Diese Fragen lassen sich nicht einmal beantworten und dann abhaken. Sie gehören zum kontinuierlichen Führungsprozess.
Am Ende läuft alles auf eine einfache, aber anspruchsvolle Ausrichtung hinaus: Führung zielt nicht zuerst auf Leistung, sondern auf innere Stimmigkeit. Leistung folgt dann oft von selbst. Nicht als Zwang, sondern als Ausdruck von Verbundenheit.
Kohärente Leadership ist damit keine Methode unter vielen. Sie ist ein innerer Kompass. Für Führungskräfte. Für Teams. Für Organisationen. Und vielleicht ist genau das die Führungsqualität, die wir heute mehr denn je brauchen.
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